即便是在互聯(lián)網(wǎng)最寒冷的冬天，在阿里巴巴最危機(jī)的時(shí)刻，馬云依然對(duì)互聯(lián)網(wǎng)堅(jiān)信不移，對(duì)阿里巴巴的事業(yè)堅(jiān)信不移。

遭遇寒冬

2000年底2001年初，阿里巴巴陷入自創(chuàng)業(yè)以來最困難最危機(jī)的境地。

時(shí)值寒冬，北風(fēng)呼嘯，天寒水冷。

2000年4月3日開始，美國Nasdaq股票狂跌，到了年底，中國的網(wǎng)站開始紛紛倒閉。至此，持續(xù)三年的互聯(lián)網(wǎng)第一波浪潮突然從峰頂?shù)敕骞龋ヂ?lián)網(wǎng)的冬天來臨了。

馬云是2000年7月登上《福布斯》雜志的封面的，但是，不到一個(gè)月，“網(wǎng)絡(luò)已死”的大標(biāo)題也登上了許多媒體的版面。

阿里巴巴“第一屆西湖論劍”是2000年9月10日召開的，熱鬧過后僅10天，馬云就宣布阿里巴巴進(jìn)入6個(gè)月緊急狀態(tài)?！拔磥戆肽晔欠浅?yán)峻的半年，隨時(shí)做好加班準(zhǔn)備?！?/p>

2001年1月，阿里巴巴的賬面上只剩能維持半年多的700萬美元，更可怕的是，當(dāng)時(shí)的阿里巴巴并沒有找到賺錢的辦法。

在阿里巴巴的資金鏈即將崩斷時(shí)，所有的風(fēng)險(xiǎn)投資商都不愿再掏一分錢了。

馬云說：“ 如果沒有投資者的支持，我們不可能走下去。但投資者在沒有看到實(shí)實(shí)在在的市場啟動(dòng)時(shí)，他們決不會(huì)再投入。我的幸運(yùn)之處在于，在選擇投資者的第一天我就和他們講好，倒霉的時(shí)候我是需要你的，要是倒霉時(shí)你比我跑得還快，那可不行。所以，我覺得腦袋要決定口袋，但腦袋要知道自己做什么?！?/p>

可事實(shí)上中國互聯(lián)網(wǎng)市場上絕大多數(shù)都是口袋決定腦袋。當(dāng)網(wǎng)站的錢快燒完時(shí)，當(dāng)網(wǎng)站找不到盈利模式時(shí)，幾乎所有的投資商都本能地捂住了自己的口袋。當(dāng)“口袋” 溜走時(shí)，彈盡糧絕的互聯(lián)網(wǎng)公司只能悲壯地倒下。

于是，融資上億元人民幣的贏海威倒了，融資5000萬美元的美商網(wǎng)倒了……三年前，網(wǎng)站

興起如雨后春筍，三年后，網(wǎng)站倒下如紛紛落葉。

自斷其臂

為了活著，為了活得長一點(diǎn)，阿里巴巴的當(dāng)務(wù)之急是開源節(jié)流。首先是節(jié)流，是控制成本。于是撤站裁員，全面收縮就是必然的選擇。

然而作出這樣的決定不是件容易事。

“冬天的時(shí)候，我們當(dāng)時(shí)犯了很大的錯(cuò)誤。一有錢，我們跟任何人一樣，我們得請(qǐng)高管，我們得請(qǐng)洋人，請(qǐng)世界500強(qiáng)的副總裁。我們請(qǐng)了一大堆人?？勺铌P(guān)鍵的時(shí)刻又要做決定請(qǐng)他們離開。我們清掉了很多高管，這是最大的痛苦。就像一個(gè)波音747的引擎裝在拖拉機(jī)上面，結(jié)果拖拉機(jī)沒飛起來，反而四分五裂。我們?nèi)绻?dāng)時(shí)不做這樣的手術(shù)，可能阿里巴巴就沒了?！笔潞篑R云如是說。

可見，這是個(gè)極其痛苦的決定，也是一個(gè)生死攸關(guān)的決定。如果當(dāng)時(shí)不能當(dāng)機(jī)立斷，阿里巴巴就會(huì)成為無數(shù)倒閉網(wǎng)站中的一個(gè)！

于是，在2000年1月召開的阿里巴巴的“ 遵義會(huì)議”上，馬云和決策層作出了三個(gè)“ BTOC”的戰(zhàn)略決定： Back TO China(回到中國) ， Back TO Coast(回到沿海) ， Back TO Center(回到中心) 。所謂回到沿海是指將業(yè)務(wù)重心放在沿海六省?；氐街行氖侵富氐胶贾?，正是這次會(huì)上，第一次確認(rèn)杭州為阿里巴巴總部。

關(guān)明生比馬云大十幾歲，有16年GE高層的寶貴管理經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)馬云、蔡崇信、吳炯為大裁還是小裁而猶豫不決時(shí)，關(guān)明生果斷地說，要?dú)⒕蜌⒌焦穷^！當(dāng)馬、蔡、吳都下不去手時(shí)，關(guān)明生堅(jiān)決地說：這個(gè)惡人我來做！

于是2000年1月底，剛剛上任阿里巴巴COO的關(guān)明生，挺身而出，一場空前慘烈的大封殺開始了。一場于危境之中拯救阿里巴巴的戰(zhàn)役打響了！

請(qǐng)聽關(guān)明生的親口講述：

我是2000年1月6號(hào)到杭州的， 1月8號(hào)就上班了。 當(dāng)時(shí)阿里巴巴剩下的錢只夠燒半年的了。阿里巴巴的‘遵義會(huì)議’決定實(shí)施三個(gè)‘BTOC’戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)的阿里巴巴有五個(gè)戰(zhàn)場：中國大陸、香港、美國、歐洲和韓國，但這五顆子彈里只有一顆子彈能夠致勝，只有一個(gè)地方能夠活命，那就是大陸，就是杭州。確定了撤站裁員的封殺戰(zhàn)略，關(guān)鍵是怎么執(zhí)行。我剛來沒有包袱，人都不認(rèn)識(shí)，是比較好的參與封殺的人選。

封殺從杭州開始。當(dāng)時(shí)在杭州英文網(wǎng)站有一個(gè)三十來歲的比利時(shí)員工，工作很好，工資很高，年薪是6位數(shù)美元，這個(gè)工資對(duì)于杭州本土員工來說是個(gè)天文數(shù)字。當(dāng)時(shí)杭州本土員工的月薪多數(shù)是一二千，好的三五千人民幣。我去和他談，說我們已經(jīng)付不起你的工資了，你如果同意把薪水減一半，把股權(quán)升三倍(要是接受麻煩大了) ，可以留下來。這個(gè)年輕人想了想， 沒有接受，于是我們就把他開了。他走時(shí)哭了。三年以后，這個(gè)比利時(shí)年輕人突然打電話給我，說他在我的母校倫敦商學(xué)院讀書，現(xiàn)在畢業(yè)了，他的畢業(yè)論文寫的就是阿里巴巴。

1月29號(hào)，大年初一，我和蔡崇信到美國封殺。出發(fā)前，太太幫我整理行李，問我要不要帶防彈衣？她說加州解雇了一個(gè)金融員工，結(jié)果那個(gè)人拿著機(jī)關(guān)槍把老板和HR頭都打死了。你這樣做會(huì)不會(huì)有危險(xiǎn)？

當(dāng)時(shí)阿里巴巴在美國硅谷有30個(gè)工程師，當(dāng)時(shí)的邏輯是要用最好的工程師去和微軟、雅虎和eBay競爭，因此30個(gè)工程師的年薪?jīng)]有一個(gè)低于6位數(shù)的。我和蔡崇信幾乎把美國整個(gè)辦事處的人都解雇了，只剩下三個(gè)人：吳炯、 Tonny和一個(gè)前臺(tái)，這個(gè)前臺(tái)也變成Partytime.

1月30號(hào)，大年初二，我和蔡崇信又來到香港。阿里巴巴的香港辦事處已經(jīng)被蔡崇信裁掉了一批，我們到了就和他們一個(gè)一個(gè)地談話。他們都是非常好的員工，有名校的MBA，有的在投行工作過， 有大公司的副總裁和高級(jí)顧問， 他們拋棄穩(wěn)定的工作來到阿里巴巴， 都希望。COM公司上市能拿到股票。阿里巴巴在香港作推廣成本很高。第二天我和大家見面一起吃團(tuán)圓飯，一共擺了三桌——中國人過年都是團(tuán)圓，而我卻正相反。大家問我阿里巴巴現(xiàn)在怎么樣？我說要有大改變，長痛不如短痛。結(jié)果我和蔡崇信商量了一下，基本都解雇了。香港辦事處有30人，裁得只剩下8人。有一個(gè)員工回上海和家人過春節(jié)，我用電話就把他解雇了。蔡崇信也用電話解雇了一個(gè)工資很高的歐洲同事。

然后我和蔡崇信又飛到韓國。阿里巴巴在韓國的網(wǎng)站是個(gè)合資公司，錢拿不回來。于是我宣布：錢再燒下去，幾個(gè)月就光。因此你們有人要裁，有人要減薪，每月只能燒12000美元。我們每月看你們的報(bào)表，錢燒光前三個(gè)月還沒達(dá)到收支平衡，我和蔡把你們?nèi)块_掉。結(jié)果三個(gè)月到了，我和蔡飛過去，把剩下的十幾個(gè)人全部裁掉。這些人都哭了。我們付了三個(gè)月的遣散費(fèi)。

“封殺完國外又回到國內(nèi)，把昆明辦事處關(guān)了，把很大的上海辦事處調(diào)整到不到10人，把辦公房間分租了出去。北京辦事處也從中國大飯店搬到了泛利大廈?！?/p>

請(qǐng)聽蔡崇信的講述：那時(shí)很艱難。吳炯對(duì)我們說，美國的情況不行，很多工程師要走， 等我們?nèi)?。我和關(guān)明生到了美國把他們都解決掉了，只剩下六七人。吳炯說，我也沒有用了。我和馬云堅(jiān)決地說，我們很需要你，尤其在最艱難的時(shí)候。即便你一件事沒做，你還是阿里巴巴的CTO，是好朋友。

“吳炯說，在最艱難的時(shí)候，我一定要留下來，將來可以派用場。 2001年春節(jié)吃年夜飯，要把香港辦事處的人開掉，我心里很沉重。因?yàn)槲以谙愀坜k公，這些人都是天天見，現(xiàn)在要開掉，心里很痛苦。后來我一個(gè)人在上海度假，感覺相當(dāng)不好。再后來我和關(guān)明生又到韓國。阿里巴巴本身沒做好，韓國網(wǎng)站肯定搞不好，肯定要關(guān)掉。那批人一共有8人，很有激情，對(duì)阿里巴巴相當(dāng)熱愛，愿意留下來堅(jiān)持，堅(jiān)信阿里巴巴一定會(huì)成功。但這已不現(xiàn)實(shí)，還是關(guān)掉了，很多人都哭了?！?/p>

請(qǐng)聽馬云的講述： 2000年我們?cè)诿绹韫?、倫敦、香港發(fā)展很快，我自己覺得管理起來力不從心。硅谷同事覺得技術(shù)是最注重的，當(dāng)時(shí)硅谷發(fā)展是互聯(lián)網(wǎng)頂峰，硅谷說的一定是對(duì)的。美國跨國公司500強(qiáng)企業(yè)的副總裁坐在香港，他們認(rèn)為應(yīng)該向資本市場發(fā)展，當(dāng)時(shí)我們?cè)谥袊犞膊恢勒l對(duì)。

大家亂的時(shí)候我就突然想，公司大了如何管理？當(dāng)人才多的時(shí)候怎么管理？第一屆西湖論劍之后我們提出了阿里巴巴處于高度危機(jī)狀態(tài)，我就問我們當(dāng)時(shí)美國公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個(gè)國家我們?cè)撛趺垂芾?？他說馬云你放心，有一天我們會(huì)好起來的。我心里不踏實(shí)，不能說有一天會(huì)好起來我們現(xiàn)在就不動(dòng)了。

2000年底我第一次裁員。我們裁員的原因是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)我們?cè)诓呗陨嫌绣e(cuò)誤。當(dāng)時(shí)我們有個(gè)很幼稚的想法，覺得英文網(wǎng)站應(yīng)該放到美國，美國人英文比中國人好。結(jié)果在美國建站后發(fā)現(xiàn)犯了大錯(cuò)誤：美國硅谷都是技術(shù)人才，我們需要的貿(mào)易人才要從紐約、舊金山空降到硅谷上班，成本越來越高。這個(gè)策略是一個(gè)美國MBA提出來的，人很聰明，當(dāng)時(shí)提出來時(shí)想想真是有道理，到了一個(gè)半月我們才發(fā)現(xiàn)這是個(gè)錯(cuò)誤，怎么可能從全世界空降貿(mào)易人才到硅谷上班？然后趕快關(guān)閉辦事處。

“這是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一次大裁員。我們說如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州來，同樣的待遇，如果離開，我們分給多少現(xiàn)金、股票，這是公司決策的錯(cuò)誤，與他們無關(guān)。從美國回來我們制定了統(tǒng)一的目標(biāo)?！?/p>

以上都是大裁員大封殺的參與者，只不過有人是直接有人是間接。聽了他們的親口講述，當(dāng)年那場既慘烈又悲壯的大封殺已經(jīng)歷歷在目。

事后馬云說：“ 雖然人少了， 但我們的成本控制住了。 現(xiàn)在公司的成本處于一個(gè)穩(wěn)定的階段，幾乎每個(gè)月都可以做到低于預(yù)算15%左右，控制成本其實(shí)沒有什么秘訣，就是做到花每一分錢都很小心。我們公關(guān)部門，公關(guān)預(yù)算幾乎為零，請(qǐng)別人吃飯是自己掏錢。我自己應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星級(jí)的。我們不是用錢去做事，而是用腦子去做事?！?/p>

大封殺的效果立竿見影。每月的成本立刻從100萬降到了50萬美元，阿里巴巴贏得了寶貴的一年喘息時(shí)間！

但收縮和封殺也使阿里巴巴的決策層陷入郁悶之中。尤其是性情中人的馬云，所受傷害最大。

關(guān)明生說：對(duì)公司動(dòng)外科手術(shù)，只能由沒有包袱的人去做。時(shí)間很短，一個(gè)月就過去了。

有感情的人去做很困難。我讓馬云不跟這些人接觸，完全避開，事后再以朋友的身份，讓他們?cè)谒绨蛏峡抟环?，我做惡人。但馬云老是耿耿于懷，感情化而不是理性化。這不是對(duì)不起人的事，公司要成長這是必然的，沒有不散的宴席。

彭蕾說：“ 馬云說作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，永遠(yuǎn)知道向團(tuán)隊(duì)說什么，不說什么。在低潮的時(shí)候，阿里巴巴不容易，人心散了，隊(duì)伍不好帶，馬云心里煎熬，別人不知道。被動(dòng)時(shí)沒人能從他臉上看出來。他也會(huì)說但只限于少數(shù)人。在遭受質(zhì)疑，收縮美國戰(zhàn)線，撤掉外面公司時(shí)，裁員使他遭受很大壓力。他說我覺得是做了一些錯(cuò)誤的決定，但不認(rèn)為自己是人品不好的人。那時(shí)馬云很沮喪，他總說是不是真的那么錯(cuò)誤那么失敗，要去削減人？馬云是重感情的人，看著一起工作的人離開他受不了。 他骨子里是喜歡熱鬧的人， 恨不得大家工作在一起， 工作完了還在一起?！?/p>

Porter后來說： 我只有一次看見馬云對(duì)自己沒信心。有人離開的時(shí)候，心里不舒服，很難過。有一次馬云打電話給我：‘ Porter，你覺得我是個(gè)不好的人嗎？ ’ 我說：‘ 為什么說這個(gè)？ ’(Porter，美國人，2000年加入阿里巴巴，擔(dān)任負(fù)責(zé)媒體關(guān)系和市場的副總裁)

跪著過冬

阿里巴巴的冬天開始于2000年9月。其標(biāo)志是9月20日馬云宣布阿里巴巴進(jìn)入緊急狀態(tài)。

2000年12月18日，阿里巴巴召開了全公司大會(huì)。在會(huì)上馬云說：“ 阿里巴巴要做什么？做全球概念的B2B，改變?nèi)?00萬商人生活方式?，F(xiàn)在阿里巴巴的發(fā)展遇到了很大問題：一、干勁、士氣不如從前。人多是雙刃劍，早期的氛圍肯定會(huì)被沖淡，外面的人進(jìn)來，一些人小富即安。二、網(wǎng)站沒有進(jìn)步，陷入迷茫。網(wǎng)站的使用是個(gè)人還是企業(yè)？網(wǎng)站建設(shè)陷入停頓。三、競爭對(duì)手。有些我們不認(rèn)為是競爭對(duì)手的人已經(jīng)起來。”

接著馬云重提企業(yè)文化。他說，現(xiàn)在公司會(huì)議非常多，但沒有效率，有人把情緒帶進(jìn)會(huì)議。

馬云提出四條：“一、所有的會(huì)議對(duì)事不對(duì)人。二、不把個(gè)人情緒帶進(jìn)會(huì)場。三、一定要學(xué)會(huì)傾聽，然后表達(dá)。四、離開會(huì)議室后不再爭論。開會(huì)把意見表達(dá)充分徹底，決議一定要執(zhí)行。”

2000年1月，阿里巴巴開始大規(guī)模地撤站裁員。阿里巴巴辦事處由原來的10個(gè)砍成3個(gè)， 原來工號(hào)(阿里巴巴的工號(hào)是按加入公司的時(shí)間序列排列的，馬云為1號(hào)，20號(hào)以前的是公司創(chuàng)始人，前100號(hào)是公司的老班底) 100以內(nèi)的老員工裁掉了一半。

慘烈無情的大裁員之后，阿里巴巴的景象有點(diǎn)凄涼。 Porter說：“公司里40個(gè)老外，只剩下5個(gè)了。杭州只剩下2個(gè)外國同事，我感到很寂寞?？匆娒襟w猛烈批評(píng)互聯(lián)網(wǎng)，看到許多互聯(lián)網(wǎng)站關(guān)門，心里很失望。那種感覺就像二戰(zhàn)之后，看見到處斷壁殘?jiān)?，尸橫遍野一樣?！?/p>

吳炯說：“當(dāng)時(shí)的信心沒有馬云足。當(dāng)時(shí)的形勢(shì)是錢還能燒幾個(gè)月，然后散伙。我沒走是在盡道義。覺得危難時(shí)離開朋友不好。很多公司都把錢分了。阿里巴巴難逃一死，其他人嘴上不說但心里都這么想。只有馬云樂觀?！?/p>

關(guān)明生說：“2001年是最艱巨的一年，每月都開董事會(huì)。燒錢降低對(duì)于股東是個(gè)好消息，但股東們每次開會(huì)都問：什么時(shí)候賺錢？ ”

大裁員之后，阿里巴巴的氛圍有點(diǎn)壓抑。 2500萬風(fēng)險(xiǎn)投資快花完了，來自投資商的壓力越來越大；公司找不到盈利模式，公司收入基本可以忽略不計(jì)；來自業(yè)界、華爾街和媒體的批評(píng)越來越激烈，質(zhì)疑馬云質(zhì)疑阿里巴巴的聲音鋪天蓋地，而身邊的大小網(wǎng)站尸橫遍野。

阿里巴巴的多數(shù)員工眼前一片迷茫，“紅旗還能打多久？” 是橫亙?cè)诿總€(gè)人心中的大問號(hào)，公司高層的多數(shù)人也認(rèn)為阿里巴巴遲早要關(guān)門。甚至連阿里巴巴如何死法的問題都被提出來了。

關(guān)明生說：“直到2001年11月開董事會(huì)，談的是每月燒50萬，銷售收入有，增長緩慢，波動(dòng)大，沒上軌道。商量之后告訴股東，方向是對(duì)的，再做幾個(gè)月不成功要考慮大手術(shù)。被殺時(shí)怎么死？先寫好遺書，是先把腿砍掉，再把胳膊砍掉，還是在頭中間打一槍，殺掉？在黑暗的時(shí)候還是有信心。死，得有處死的辦法。這些人不怕死。在這樣的關(guān)頭，投資者害怕你不敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)！”

在最危機(jī)最艱難的時(shí)候，馬云也有過低沉的時(shí)候：“ 2000年我們已經(jīng)進(jìn)入冬天了。我們把西部辦事處關(guān)了，美國辦事處很多人我們都請(qǐng)他們離開了，香港辦事處很多人也離開了。 2001年，有一次挺低沉的，在長安街上走了15分鐘，那天下午回到房間里睡了2小時(shí)，然后起來說： 重新來過！”

甚至有一次面對(duì)媒體不厭其煩地詢問網(wǎng)絡(luò)發(fā)展前景時(shí)， 馬云大聲說： “ 現(xiàn)在別問我網(wǎng)絡(luò)的事，我也不知道它要往哪去？ ”

然而，即便是在互聯(lián)網(wǎng)最寒冷的冬天，在阿里巴巴最危機(jī)的時(shí)刻，馬云依然對(duì)互聯(lián)網(wǎng)堅(jiān)信不移，對(duì)阿里巴巴的事業(yè)堅(jiān)信不移?？梢哉f他一天都沒有動(dòng)搖過！

正如Porter所說：“ 互聯(lián)網(wǎng)熱的時(shí)候，大部分互聯(lián)網(wǎng)的CEO自己并不相信自己說過的話。 他們的那些話和那些分析數(shù)字都是給風(fēng)險(xiǎn)投資商的，是為了讓投資商相信。但馬云不一樣。他說的話別人可能認(rèn)為是瘋話，但他自己相信。他不想騙人?！?/p>

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)突如其來的低潮，馬云有自己的判斷： 大家看到，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境比我們6月份開員工大會(huì)時(shí)又發(fā)生了很多變化，不是變好了，而是變得更惡劣了。新浪王志東、 8848王峻濤辭職事件給這一段時(shí)期的中國電子商務(wù)帶來重大的負(fù)面影響，有人甚至說中國互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)徹底出問題了。我一直認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)沒有出問題，現(xiàn)在方方面面對(duì)網(wǎng)絡(luò)越來越重視，網(wǎng)的人出了問題，人們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的期望值出了問題。

泡沫在中國有，在美國也有，但新經(jīng)濟(jì)絕不是只屬于美國人的。這個(gè)行業(yè)在大家理智之后，會(huì)去掉那些多余的泡沫成分，對(duì)它的成長我仍然有絕對(duì)的信心。

“ 所有評(píng)論網(wǎng)絡(luò)的人，分析師，投資者，包括媒體都在網(wǎng)外，他們認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)最好的時(shí)候，我不以為然。現(xiàn)在他們都不看好，我卻覺得正是發(fā)展的好時(shí)候。其實(shí)，我們手上正捧著一個(gè)金飯碗，只有自己知道這碗有多重?！?/p>

面對(duì)寒流滾滾，面對(duì)四面楚歌，馬云大喊：“ Never never never give up！(永不放棄)”他對(duì)阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)說：“ 中國網(wǎng)站6個(gè)月之內(nèi)有80%會(huì)死掉，就像新經(jīng)濟(jì)，有70%的想法要扔掉，只有30%能實(shí)現(xiàn)下去。這時(shí)你跟競爭者拼誰能活著，誰能專注。不管多苦多累，哪怕是半跪在地下也得跪在那兒。跪著過冬，就是你站不住了也得跪著，不要躺下，不要倒。堅(jiān)持到底就是勝利。如果所有的網(wǎng)站公司都要死的話，我們希望我們是最后一個(gè)死。這是個(gè)3000米的長跑，不是100米的短跑，所以我說，需要有兔子一樣的速度，有烏龜一樣的耐力。我們要學(xué)會(huì)半跪生存?！?/p>

如果沒有馬云堅(jiān)定和樂觀，沒有馬云的執(zhí)著和勇氣，阿里巴巴很難熬過冬天。放棄是很容易的，然而，死撐著并不容易，半跪生存并不容易。中國活下來的網(wǎng)絡(luò)公司都是九死一生。阿里巴巴同樣如此。

金建杭說：“馬云做黃頁時(shí)被人當(dāng)成騙子，如果一開始就覺得這個(gè)產(chǎn)業(yè)沒希望，早打退堂鼓了。阿里巴巴放棄的機(jī)會(huì)很多，創(chuàng)業(yè)時(shí)資金人員的壓力很大，湊起來的錢只夠七八個(gè)月的，當(dāng)時(shí)放棄也就放棄了；冬天時(shí)，來自投資商的壓力更大，再看看互聯(lián)網(wǎng)大背景，所有的企業(yè)都不向互聯(lián)網(wǎng)投入了，當(dāng)時(shí)要放棄也就放棄了。”

馬云說：“ 網(wǎng)絡(luò)人最重要的是不能放棄，放棄才是最大的失敗。放棄是很容易的，但從挫折中站起來是要花很大力氣的。結(jié)束，一份聲明就可以，但要把公司救起來，從小做大，要花多少代價(jià)。英雄在失敗中體現(xiàn)，真正的將軍在撤退中出現(xiàn)?！?/p>

馬云算得上網(wǎng)絡(luò)江湖上的亂世英雄。因?yàn)樗鞘≈杏楷F(xiàn)出來的英雄，他是撤退中站出來的將軍。在互聯(lián)網(wǎng)最冷的冬天，馬云說過一句名言：“ 今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好。但絕大多數(shù)人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能見到后天的太陽?！?/p>

馬云是見到后天太陽的人！阿里巴巴是熬過冬天綻放于春天的企業(yè)之花！

屯兵西湖

從2000年下半年到2001年年底， 大裁員之后的阿里巴巴并沒有無所作為。 他們是跪著過冬，更是備戰(zhàn)著過冬。

馬云說：“ 從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事：延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)、抗日軍政大學(xué)和南泥灣開荒?！?/p>

孫彤宇說： 互聯(lián)網(wǎng)的冬天，阿里巴巴是在華星度過的。那時(shí)不是發(fā)展是生存，是活下去。

正規(guī)軍的建設(shè)也是在華星完成的?！把影舱L(fēng)、抗大、南泥灣大生產(chǎn)”也都是在華星搞的。泡沫崩潰的時(shí)候有一個(gè)好處：互聯(lián)網(wǎng)的變化成長很快，要想跟上步伐，需要很多創(chuàng)造，往往力不從心。大家都要活下來，于是把精力收回來，整頓內(nèi)部，鍛煉隊(duì)伍，讓管理上一個(gè)新臺(tái)階。寒冬對(duì)阿里巴巴是好事，騰出時(shí)間讓我們做很多改變。寒冬時(shí)的奔跑不是那么快，可以有時(shí)間系系鞋帶。

彭蕾說：“ 印象最深的是轉(zhuǎn)型的一年。 2001年的口號(hào)是活著。在阿里巴巴不賺錢沒盈利的時(shí)候，投資100萬做培訓(xùn)，這是個(gè)很大的動(dòng)作。以書面的形式把阿里巴巴的企業(yè)文化和價(jià)值觀，使命和三大愿景目標(biāo)固定下來。”

整風(fēng)運(yùn)動(dòng)

何為“ 延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)” ？

用馬云的話概括就是統(tǒng)一思想，灌輸價(jià)值觀。 第一要統(tǒng)一思想，就像在延安小知識(shí)分子覺得這樣革命是對(duì)的，農(nóng)家子弟覺得那樣革命是對(duì)的，什么是阿里巴巴共同的目標(biāo)？要做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界10大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工，如果認(rèn)為我們是瘋子請(qǐng)你離開，如果你專等上市請(qǐng)你離開，我們要做80年的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)環(huán)境浮躁氣很嚴(yán)重的時(shí)候，大家心里一下子就靜下來了，這時(shí)候我們有一些員工就離開了。

“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)，把value貫徹到每一個(gè)人的身上，相信有一天我們的公司會(huì)有3000名員工，會(huì)是個(gè)全球化的公司。如果我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)，對(duì)公司的發(fā)展和前景認(rèn)識(shí)得不深的話，我們就會(huì)栽倒。”

用關(guān)明生的話概括就是： 用價(jià)值觀來統(tǒng)一思想，通過統(tǒng)一思想來影響每一個(gè)同事的行為，這就是我們最大的目的。

阿里巴巴當(dāng)時(shí)提煉總結(jié)出來九大價(jià)值觀，并將其命名為阿里巴巴的“ 獨(dú)孤九劍”。阿里巴巴整風(fēng)的實(shí)質(zhì)就是向員工灌輸價(jià)值觀。他們借鑒GE的經(jīng)驗(yàn)，把價(jià)值觀制成卡片， 裝進(jìn)員工的兜里。他們還把價(jià)值觀列為績效考核的硬指標(biāo)，跟員工的錢袋掛上了鉤。但最終的努力還是通過各種辦法把價(jià)值觀放進(jìn)員工的心里，溶進(jìn)員工的血液里。

馬云說：“ 我們提倡的價(jià)值觀、文化不要停留在口號(hào)上，而要落實(shí)在行動(dòng)上。”當(dāng)時(shí)的人事行政總監(jiān)彭蕾說： 這不是搞什么形式主義，而是真的要從心里認(rèn)同。

實(shí)際上，我可以這么說，阿里巴巴每一位員工都是從心里認(rèn)同的，如果不認(rèn)同，我們會(huì)有相應(yīng)的機(jī)制讓他們走開。

抗大

何為“ 抗日軍政大學(xué)” ？阿里巴巴的“ 抗大” 是兩個(gè)名為“ 百年大計(jì)” 和“ 百年阿里” 的培訓(xùn)班。

用馬云的話說：“抗日軍政大學(xué)，團(tuán)隊(duì)管理，干部管理。阿里巴巴要在三年以內(nèi)培養(yǎng)出一批人才。人是最關(guān)鍵的產(chǎn)品，所以，我們要在三年內(nèi)鍛煉我們的隊(duì)伍。我們盼望著三年內(nèi)培養(yǎng)出最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)員工。 當(dāng)然，我們要耐心，一個(gè)企業(yè)要成功要靠捕捉機(jī)會(huì)， 但是練內(nèi)功是最累的，灌輸價(jià)值觀是最累的?！?/p>

阿里巴巴在不賺錢時(shí)，敢于投資100萬大搞培訓(xùn)，不僅是大動(dòng)作而且是大氣魄。

關(guān)明生說： 怎樣把公司系統(tǒng)做出來，培訓(xùn)很關(guān)鍵。 2001年4月我們開始培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)公司沒幾個(gè)錢，但對(duì)培訓(xùn)的投入很大。先培訓(xùn)主管，然后是中層，高層。培訓(xùn)是請(qǐng)外面專業(yè)公司設(shè)計(jì)的，我和馬云參與，孫彤宇和彭蕾也參與了， 18個(gè)創(chuàng)始人都去聽課。

“ 銷售人員不能招進(jìn)來就去賣產(chǎn)品，于是我們做了一件很重要的事，就是開銷售培訓(xùn)班。自己辦。后來李琪把它改名為‘ 百年大計(jì)’。廈門、青島、深圳、寧波、上海、北京各個(gè)辦事處的人都到杭州接受一個(gè)月的培訓(xùn)，工資800元，包吃包住。我和馬云主講價(jià)值觀，講方向；彭蕾講阿里巴巴歷史，李琪、金建杭、張英都去講，李旭輝和孫彤宇講產(chǎn)品和銷售技巧。培訓(xùn)班基本上是一半講價(jià)值觀，一半講銷售技巧，通過培訓(xùn)，員工了解了阿里巴巴的使命和價(jià)值觀，了解了公司的歷史，信心大為提高。 2001年10月底，一百大(第一屆‘ 百年大計(jì)’ 培訓(xùn)班)畢業(yè)?！?/p>

正是通過培訓(xùn)，阿里巴巴這支游擊隊(duì)變成了正規(guī)軍，阿里巴巴從激情創(chuàng)業(yè)走進(jìn)了制度運(yùn)營。培訓(xùn)使一大批技術(shù)出身銷售出身的干部懂得了現(xiàn)代化管理，培訓(xùn)使廣大員工認(rèn)同了阿里巴巴的價(jià)值觀。

戴珊說：“ 2000年底冬天到了， 2001年1月8日關(guān)明生來了，他使阿里巴巴發(fā)生了很大變化。以前阿里巴巴是游擊隊(duì)，攻下了一些小山坡，關(guān)明生制定了績效考核，進(jìn)入檔案，薪水也不一樣，使阿里巴巴變成了正規(guī)軍。關(guān)明生提出了開源節(jié)流，是非常正確的。”

韓敏說：“ 從湖畔時(shí)代到華星時(shí)代，從游擊隊(duì)到正規(guī)軍，阿里巴巴變化很大。湖畔時(shí)代憑熱情，華星時(shí)代靠企業(yè)文化，靠對(duì)管理人的培訓(xùn)，靠結(jié)構(gòu)框架。阿里巴巴達(dá)到200人時(shí)，出現(xiàn)了理危機(jī)，能夠?qū)崿F(xiàn)平穩(wěn)過渡，關(guān)明生的作用很大?！?/p>

吳泳銘說：“ 馬云在世界各地物色COO， 2001年1月關(guān)明生上任。實(shí)行三個(gè)‘ BTOC’，大收縮，砍掉韓國站、英國站，開始團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 2001年初公司培訓(xùn)系統(tǒng)化， 2001年4月，開始講價(jià)值觀。阿里巴巴以前有點(diǎn)快，有點(diǎn)亂，后來能在低潮時(shí)走向體系，把企業(yè)文化寫出來，往前沖有了標(biāo)準(zhǔn)，這些都和關(guān)明生有關(guān)系。關(guān)明生上任后，開始建價(jià)值觀，建銷售團(tuán)隊(duì)。”

師煜峰說：“ 公司花很大氣力進(jìn)行干部隊(duì)伍的培養(yǎng)，花很大氣力培訓(xùn)我們這些不懂管理的業(yè)務(wù)技術(shù)尖子。當(dāng)時(shí)公司從外面請(qǐng)了一些人來專門做培訓(xùn)，使我們懂得了先進(jìn)的管理理念?！?/p>

何為“ 南泥灣大生產(chǎn)”？馬云說：“ 大生產(chǎn)，我們的銷售隊(duì)伍，我們的產(chǎn)品必須出來。沒有人會(huì)再來投資了，我估計(jì)后來的災(zāi)難會(huì)更長。我們更要有充分的準(zhǔn)備，不要到機(jī)會(huì)來了，我們卻沒有準(zhǔn)備好?！?/p>

關(guān)明生來到阿里巴巴后提出了開源節(jié)流。這個(gè)思想一下子就得到了馬云等高層的認(rèn)同并成為阿里巴巴公司的當(dāng)下戰(zhàn)略。節(jié)流并不太難，收縮裁員，幾個(gè)月就完成了。但開源卻并非容易。它涉及到阿里巴巴的盈利模式，涉及到阿里巴巴的營銷團(tuán)隊(duì)。但不開源，不賺錢，只節(jié)流，阿里巴巴還是難逃一死。阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)冬天所做的三大舉措：整風(fēng)、培訓(xùn)、大生產(chǎn)，其中大生產(chǎn)是最關(guān)鍵的。

從某種意義上講，整風(fēng)和培訓(xùn)都是為了大生產(chǎn)。大生產(chǎn)的成敗關(guān)乎阿里巴巴的命運(yùn)，關(guān)乎阿里巴巴最終能否熬過冬天走進(jìn)春天。

阿里巴巴正是在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻召開了自己的“ 遵義會(huì)議”，確定了盈利模式和主打產(chǎn)品， 正是在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，阿里巴巴開始組建銷售團(tuán)隊(duì)，開始了“ 中國供應(yīng)商” 的銷售大戰(zhàn)。

迎接春天

正是在嚴(yán)酷的互聯(lián)網(wǎng)冬天，阿里巴巴完成了決定其生死和命運(yùn)的三大舉措，奠定了迎接春天的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。從這個(gè)意義上講，阿里巴巴要感謝互聯(lián)網(wǎng)的冬天。

然而對(duì)于大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，冬天畢竟是嚴(yán)酷無情的。正是在那個(gè)嚴(yán)酷的冬天，中國幾千家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的90%倒下了。

謝世煌說：“ 互聯(lián)網(wǎng)冬天倒下一批競爭對(duì)手，一批網(wǎng)絡(luò)烈士。有一天，在西湖茶館，馬云請(qǐng)美商網(wǎng)的CEO喝茶。這位CEO說：美商網(wǎng)融到5000萬美金的風(fēng)險(xiǎn)投資，這些錢用來買進(jìn)口奔馳汽車，擺在長安街上也能擺成一大串。一下子感覺不到錢花到哪里去了？錢都花在培育互聯(lián)網(wǎng)市場上。沒有贏海威、 8848、美商網(wǎng)他們培育市場，就不會(huì)有后來的阿里巴巴這些后來者。”

這位CEO說的有道理，沒有上千家網(wǎng)絡(luò)烈士的犧牲，沒有他們燒掉的數(shù)不清的美元和人民幣，很難想象阿里巴巴等“ 剩者” 可以為王。但是阿里巴巴也為培育這個(gè)網(wǎng)絡(luò)市場付出了慘重的代價(jià)。為什么死掉的是贏海威、 8848和美商網(wǎng)，為什么剩下的是新浪、搜狐和阿里巴巴？ 馬云說過：“ 冬天并不一定每個(gè)人都會(huì)死，春天并不會(huì)每個(gè)人都會(huì)發(fā)芽?！?但為什么有人會(huì)在冬天死掉？為什么有人能在春天發(fā)芽？這里面必有道理在。

業(yè)界傳說馬云的一句狂話：希望互聯(lián)網(wǎng)的冬天再延長一年。馬云并不否認(rèn)他說過這樣一句似乎不合情理的話。

他的解釋是：“ 我們比較幸運(yùn)，先比別人判斷了冬天的到來。永遠(yuǎn)要在形式最好的時(shí)候改革，千萬不能在形式不好的時(shí)候改革，下雨天修屋頂麻煩大了。要在陽光燦爛的時(shí)候，借雨傘修屋頂。我記得我們比別人先動(dòng)了一下，互聯(lián)網(wǎng)冬天到了，所有的投資者開始收的時(shí)候，我們突然發(fā)現(xiàn)我們還有幾百萬美金。這時(shí)你發(fā)現(xiàn)有競爭者，你就得和他拼誰能活著。如果我還活著，還有人站在旁邊時(shí)，我們還得堅(jiān)持下去。冬天長一點(diǎn)，他會(huì)倒下去的。冬天長一點(diǎn)，所有的細(xì)菌都死光了，邊上的噪音都靜下來，這時(shí)你說，我還站著，你就會(huì)變成投資者最喜歡的人，你也會(huì)變成整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)最喜歡的人?！?/p>

當(dāng)然，阿里巴巴之所以能活下來，能成為百分之幾的“ 剩者”，還有許多原因。首先是馬云和阿里巴巴的堅(jiān)定和專注。絕不放棄，絕不改變方向，與互聯(lián)網(wǎng)死磕到底！

2001年底，孫正義到北京來，開一個(gè)他投資的三十幾家公司的會(huì)議，每人講15分鐘。 前面的人都使用Powerpoint，講得很漂亮。我最后一個(gè)講，我只講了三句話：孫先生，我問你要錢時(shí)是這個(gè)夢(mèng)想，今天我告訴你，今天我還是這個(gè)夢(mèng)想，唯一的區(qū)別是，我向我的夢(mèng)想走近了一步，我還在往前走。但當(dāng)時(shí)三十幾家公司基本上都不稱自己是互聯(lián)網(wǎng)公司了，都換了方向。

“現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)形勢(shì)蕭條， 99%的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都拿不到風(fēng)險(xiǎn)投資，好多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的職員也都人心思變。大家都在懷疑，猜測(cè)。但是，我們很自豪，阿里巴巴仍是。COM公司，我們以前是，今天是， 以后還將是。我們以前曾提過，阿里巴巴不是。COM是指我們不能走泡沫的。COM，必須實(shí)實(shí)在在，必須創(chuàng)建一個(gè)新的。COM，這是我們要追求的東西。所以我們的vision說阿里巴巴要做世界10大網(wǎng)站，而不是世界10大電子商務(wù)服務(wù)公司。我們堅(jiān)信在未來，我們可以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，而且我們?yōu)?。COM驕傲?！?/p>

阿里巴巴能幸存下來的第二個(gè)原因是阿里巴巴選擇的面對(duì)中小企業(yè)的B2B的模式和方向，雖然業(yè)界幾乎無人看好，但它卻是互聯(lián)網(wǎng)未來的發(fā)展方向，甚至?xí)蔀榛ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展主流方向。門戶網(wǎng)站、游戲網(wǎng)站、 C2C網(wǎng)站固然市場不小，但是一旦網(wǎng)上貿(mào)易成為主流，這個(gè)市場肯定是最大的。

第三個(gè)原因是阿里巴巴在關(guān)鍵時(shí)刻及時(shí)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整：三個(gè)“ BTOC”，撤站裁員，開源節(jié)流。第四個(gè)原因是阿里巴巴在冬天時(shí)開展的三大運(yùn)動(dòng)。

寫到這里時(shí)，不能不再一次感嘆阿里巴巴的運(yùn)氣。在阿里巴巴第二個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，馬云找到了關(guān)明生。假設(shè)馬云當(dāng)時(shí)有過一絲一毫的動(dòng)搖，假設(shè)阿里巴巴當(dāng)初選擇的模式和方向不對(duì)，假設(shè)阿里巴巴未能在瀕危之時(shí)及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，假設(shè)阿里巴巴沒有開展三大運(yùn)動(dòng)，假設(shè)關(guān)明生沒有在關(guān)鍵時(shí)刻出現(xiàn)，阿里巴巴都難逃一死。還得重復(fù)那句老話，歷史不容許假設(shè)。

由此可證，阿里巴巴活下來是有道理的！

互聯(lián)網(wǎng)的冬天，在2000年下半年到2001年底，馬云和阿里巴巴一面轟轟烈烈地大搞三大運(yùn)動(dòng)，一面靜悄悄地招兵買馬，屯兵西湖，整頓隊(duì)伍，修煉內(nèi)功，是為了迎接即將到來的互聯(lián)網(wǎng)春天，是為了迎接即將到來的大機(jī)遇大挑戰(zhàn)。

阿里巴巴概念股：華數(shù)傳媒、恒生電子、東軟集團(tuán)、天璣科技、華誼兄弟、京投銀泰、號(hào)百控股。