埃里克·杰克遜的《支付戰(zhàn)爭》一書講的是PayPal成長的故事，國內(nèi)有關第三方支付的戰(zhàn)爭爆發(fā)的要比PayPal們來的更晚，國內(nèi)第一批第三方支付牌照的發(fā)放日期是在2011年，像支付寶、財付通等都是在2014年才開始發(fā)放牌照，2015年算是緘默期，春節(jié)則是第三方支付們徹底大顯身手的時期。

紅包大戰(zhàn)，沒有輸家

微信官方公布的數(shù)據(jù)顯示，春節(jié)期間微信紅包春節(jié)總收發(fā)次數(shù)達321億次，總計有5.16億人通過紅包與親朋好友分享節(jié)日歡樂；支付寶公布的數(shù)據(jù)顯示，春節(jié)共有有11億對好友通過支付寶添加好友，最終有791405位用戶通過互動集齊了五福平分了2.15億元現(xiàn)金；百度公布的數(shù)據(jù)顯示，截止到2月8日大年初一中午12點，百度錢包福袋被開次數(shù)達112億次，共發(fā)放出價值42億的福袋，其中現(xiàn)金達3億；微博公布的數(shù)據(jù)顯示，截至除夕24時，網(wǎng)友搶微博紅包的總次數(shù)超過8億次，其中有超過1億網(wǎng)友搶到紅包。

從觸發(fā)的用戶量來看，微信、支付寶、百度錢包、微博以及QQ等都不是輸家，各大平臺也習慣性的稱自己為成功“企業(yè)”。整個紅包營銷活動的成本，一是平臺為用戶發(fā)放的費用，都在10億以內(nèi)；二是電視媒體、手機APP以及各大網(wǎng)上上投放的廣告費用；三是臨時增加的寬帶和服務器等硬件成本；四是人工成本，整體的成本著實不菲。

但，很難有一個機會讓用戶能夠大肆集中，且有如此之多的盈余時間聚焦在一起進行一些社交活動，（擁有社交基因的微信和QQ很明顯的賺到了，支付寶顯然也是看中了社交的天然優(yōu)勢，不惜大肆讓支付寶用戶相互加好友）。如此眾多的人流量下，百度、騰訊、阿里巴巴、微博等所花費的成本再均攤到個人用戶身上，人均成本大約幾十塊錢，不算高的離譜，百度、騰訊、阿里巴巴、微博們完全有錢來推動這件事情。

土豪BAT們并不缺錢，缺的是用戶內(nèi)部的資金流動，換一個說法是，如何讓用戶手里的錢在各自的平臺上流動起來，讓用戶活起來。和紅包共生的是支付關系，紅包僅僅是一種應用場景，更多的應用場景要在支付上實現(xiàn)，這個才是BAT們最終爭奪的核心，投點錢并不怕，怕的是有錢沒地方投。

有了用戶觸發(fā)量，他們的目的就實現(xiàn)了一半，所以，看起來上十億的投入不菲，但回報也頗豐，這就不存在輸了（真輸了，巨頭們也不會承認的）。

紅包僅是導火索，大量“友商”都在蓄勢待發(fā)

如快錢、易寶支付、網(wǎng)易寶等都沒有大肆宣傳自己春節(jié)期間的官方數(shù)據(jù)，一是懶得和巨頭們一起“吹牛逼”，二是自身實力確實和BAT們有差距，沒必要硬打硬的血拼，三是來日方長。

截止2015年9月8日，中國人民銀行共發(fā)放270張牌照，去掉被取消的兩家，還有268家，其中支付寶、網(wǎng)易、騰訊、百度、快錢、連連銀通、拉卡拉等赫然在列，而整個春節(jié)期間的紅包企業(yè)僅四五家，還有大量的第三方支付企業(yè)都在在等待。

第三方支付牌照是第三方支付的必要條件，《非金融機構支付服務管理辦法》里監(jiān)督與管理第十七條里明確提到：支付機構應當按照《支付業(yè)務許可證》核準的業(yè)務范圍從事經(jīng)營活動，不得從事核準范圍之外的業(yè)務，不得將業(yè)務外包。支付機構不得轉(zhuǎn)讓、出租、出借《支付業(yè)務許可證》。

整個第三方支付牌照通行的時間也才5年不到，各大第三方支付機構在2014、2015年才開始有了諸多商業(yè)活動，如理財投資、眾籌等，剩下的還有200多家第三方支付機構未動。

百度指數(shù)顯示，“互聯(lián)網(wǎng)金融”和“P2P”兩詞在2014年、2015年的日均搜索次數(shù)大量增加，另一個很強的生活場景——O2O，在2014年、2015年也得到了大肆瘋長，如美團外賣、百度外賣、口碑外賣，這些都少不了第三方支付的嵌入。

再從產(chǎn)品鏈來細分，百度地圖、百度閱讀、百度云的商業(yè)化，均離不開百度錢包的支持，京東也需要微信支付的支持，阿里方面更不用說，支付更是重中之重。

支付的重要性，讓各大擁有支付牌照的企業(yè)均不會輕易放手放手這塊業(yè)務，特別是依托支付建立起來的理財投資場景，百度、騰訊、阿里巴巴皆是投資方面的好手，C端的盈余資金回流到平臺上來，巨頭們肯定會讓這些資金顯現(xiàn)更大的價值。

除了BAT三巨頭外，萬達、網(wǎng)易、蘇寧云商等顯然也深諳此理，2015年推出類似的平臺也越來越多，唯一缺憾的用戶量和用戶習慣。而這個是有BAT在前面做先鋒的，當足夠多的互聯(lián)網(wǎng)金融用戶量起來后，最終的競爭環(huán)境是平的，誰有本事誰就現(xiàn)，“墻頭草”般的用戶可不會過分在意品牌，這也是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的歷史軌跡。

支付單純來說，是一個工具型產(chǎn)品，比如用戶去商店購物，在外賣上支付訂單，而產(chǎn)品本身和支付是可以相對獨立的。但2015年年末的春節(jié)紅包充分說明，工具型的產(chǎn)物也是需要有產(chǎn)品來帶動的，比如百度地圖、口碑外賣、網(wǎng)易考拉海購等，缺少了產(chǎn)品的支持，要想在眾多的第三方支付工具中脫穎而出，太困難，必須有另外產(chǎn)品的支持，才有可能和友商們競爭。

互聯(lián)網(wǎng)公司之間的跨界行為越來越開始重疊，支付更是。由支付所產(chǎn)生的產(chǎn)品鏈和友商們的產(chǎn)品鏈，也有可能產(chǎn)生沖突，這是早期互聯(lián)網(wǎng)身上所看不到的，早期的互聯(lián)網(wǎng)公司基本上井水不犯河水，不像現(xiàn)在，天天斗的你死我活的。

各大第三方支付平臺均有各自的用戶體系，但原有的用戶體系，是基于各自產(chǎn)品線上的，要想將這部分用戶直接轉(zhuǎn)化為支付的用戶，頗為不易。已經(jīng)有基礎的，當然會受益，用戶基礎不夠的，非常吃虧，這就要求他們必須在后期的競爭中投入更多的人力、財力、物力。

當然，支付的價值肯定不止交易本身，交易所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)價值亦非常巨大，這也是各大巨頭們競爭的根本原因。此時此刻，再也沒人愿意把自身的核心數(shù)據(jù)交給別人了，所以，我們當下看到的熱鬧，是單平臺的熱鬧，當整個市場都開始熱鬧，那才有意思，蟄伏之后，便是雄起。

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